< 阿里巴巴前高管、滴滴打車天使投資人王剛近日在杭州接受了《福布斯》獨家專訪，講述了集齊“阿里的人、百度的技術、騰訊的錢”的滴滴如何從八十萬啟動資金，在三年內成長為百億美金級移動互聯網公司。
滴滴創始人程維此前曾把創業歷程比喻為“橋段豐富的韓劇”，王剛在采訪時也把滴滴的故事形容為“跌宕起伏， 天天都是高潮”，他描述了眼中的程維和柳青，并分享了BAT力量齊聚滴滴的過程，公司狙擊對手、補貼大戰等關鍵節點的戰略考量以及與快的兩次合并談判的幕后故事。
作為阿里元老，王剛還透露了自己和程維在接受騰訊領投B輪時的糾結以及和老東家阿里改善關系、重塑信任的過程。
王剛總結自己的特點為：阿里多年的培養使得有較強的平臺基因和豐富的商務經驗，喜歡抓業務本質，樂于跟CEO一起討論競爭策略和打磨商業模式。
作為滴滴天使投資人和董事會成員，他不僅了解公司完整發展歷程，對滴滴飛速發展也有關鍵影響，是程維背后最堅定的支持者和軍師。
在滴滴和快的合并案上，他透露兩家公司早在2013年年中競標另一家打車軟件公司大黃蜂之時，自己和程維曾主動接觸阿里和快的，表達合并意愿。
雙方隨后啟動了談判，但因為合并比例和管理分工等問題有分歧而擱置。
去年，在獲得DST超1億美元的D輪投資后，曾投資Facebook、Twitter等公司的DST創始人Yuri告誡程維：“必須和快的合并才能生存,否則會被Uber殺死。”由于股東和戰略投資方均有意愿，管理團隊達成默契，最終滴滴和快的 如愿合并。
王剛此前在阿里巴巴任職超過十年，曾主管B2B北京大區、支付寶商戶事業部和集團的組織發展，花名“老聃”。滴滴是他在2012年離開阿里巴巴后孵化投資的第一個項目，此項目也讓他獲得了數千倍收益。
除了滴滴，王剛還孵化、投資了四十多家中國創業公司和十多家美國創業公司，以獨特的眼光和深刻的商業邏輯 協助創業者，成功孵化多個估值過億美金的創業項目。
他還發起并建立了“勝利者同盟”俱樂部，供創業公司CEO之間碰撞想法、資源利益共享并互助成長。
這名投資人為人低調，極少在公眾場合露面，此次是他首次接受媒體專訪，從投資人視角講述滴滴發展背后的故事。
以下為根據采訪整理的王剛口述：
滴滴創始人程維和我在阿里巴巴B2B、支付寶商戶事業部期間一起共事多年。2012年我們先后離開阿里，準備創業。最開始我們很天真，曾想一起做一個集 團公司。
因操作難度太大、融資也不順利，我就轉變了思路，決定支持每個我曾經帶過的兄弟做CEO，因為他們能力并不互補，我們可以賭更多商業機會。
我出錢和他們一起想點子和打磨商業模式，一起面對所有困難和未來，從第一天開始我就退居第二合伙人的位置，做N+1的1。
滴滴屬于我們孵化的第一個項目，做一個打車軟件的想法也是我和程維一起碰撞并決定的。
原因有三，在中國打車難，這是大眾主流的剛性需求；國外有類似的模式，英國打車應用Hailo剛剛拿到了融資，方向貌似可行，但不能完全拷貝；移動互聯網的到來，手機定位距離的屬性變得越來越重要。
最終決定創業后我出資七十萬，程維出資十萬，他從杭州回到北京，在2012年5月開始創業。我們都沒有創業經驗，僅僅做出了一個演示和勉強上線的產品， 我和他就一起去融資，要融500萬美金。
主流VC都找遍了，但都沒有結果。這不能怪投資人沒眼光，主要是我們融資經驗不足，要的價格跟公司階段不匹配。
之后，盡管程維絞盡腦汁壓縮成本，還是花完了我們當時的出資。我記得他給我打過一個電話，請求資金上的幫助，我的回應也很堅定：“這是我們孵化的第一個項目，寧可后面不投其他公司，也會扛下去。”后來我就又借了公司幾十萬。
直到幾個月后，此前我們并不認識的金沙江創投合伙人朱嘯虎通過微信找上門來，一拍即合，幾乎答應了我們所有條件，滴滴這才完成A輪融資。
這應該是朱嘯虎投 資史上最有價值的項目，從那以后，朱嘯虎也像合伙人一樣一路給滴滴不少有價值的提醒和建議。如果是犀利的意見，他也會通過我，側面提醒程維。他的確是程維 和我見過的最棒的VC合伙人之一。
滴滴起步時并不順利。最初的產品是花8萬塊錢外包開發的，但總達不到上線標準，推出時間一拖再拖。
上線后產品問題非常嚴重，數據包太大，BUG有三十多 個，不僅耗電，還耗大量流量。出租車司機使用我們的產品后都很氣憤，甚至懷疑我們：“難怪你們不收錢，你們和運營商是一伙的，專來騙流量的。”
在產品上曾走了彎路，也與早期選擇技術合伙人不夠慎重有關。因為我和程維都不懂技術，所以拉了一個技術就創業了。
四個月后，程維果斷地讓這個技術合伙 人離開了公司，在公司賬上并沒有多少現金的情況下，我們付出了數百萬人民幣的代價。
當然，到今天我還是很感激這名合伙人，如果沒有他的加盟我們就不會啟動 這個項目，他對滴滴是有歷史價值的。
團隊沒有懂技術的人，我們痛苦了很長一段時間，直到2012年年底，程維請來了百度的研發經理張博，才徹底補齊了技術的短板。
當時程維手中有三個CTO候選人，張博的特點是味道和我們很像，簡單、正直、愿意付代價、好溝通，和其他候選人相比經驗不算特別資深，但和滴滴是很匹配的。
事實證明選擇張博是非常明 智和正確的選擇，用程維的話形容，“張博是上帝送給滴滴最好的禮物”。
技術合伙人到位后，第一場硬仗就是要拿下北京市場。在這里我們不是起步最早的，當時有一家直接的競爭對手搖搖招車。
我們沒有簡單復制他們，而是獨立思 考我們的業務模式。滴滴有著阿里的基因，如何做一個平臺我們是有些經驗的。針對對手，在早期我們堅持了四不做：不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬件。
“四不做”出于這幾點考量：
不做黑車。毫無疑問，我們不能做政策風險太大的事情。
不做加價。因為不想讓產品變得太復雜，所以讓對手先做，試水了市場接受度后，我們才考慮是否跟進。
另外加價會被認為變相地改變了價格體系，當時有強烈 的反對聲浪，我們擔心政策風險過大。還曾有投資人建議做競價，但平臺最忌諱把產品設計得太復雜，司機、乘客都搞不懂，這樣不利于大規模擴張。
不做賬戶。對于乘客，付錢難不是痛點，打車難是痛點，綁卡很復雜，在早期如果我們給司機帶來的收入不夠多，他們不會有意愿配合，所以為了不影響擴張速度，我們暫時沒有做賬戶。
不做硬件。當時還有創業公司給司機送iPad，我的看法是平臺公司不能用硬件做壁壘，規模是平臺的唯一的壁壘。
能否給司機帶來優質訂單是核心，硬件不是核心——如果沒有訂單，司機會在你的設備上安裝別人的app搶單；有訂單，司機就會買最好的設備來裝你的app搶單。
創業早期滴滴抵制住了很多非本質業務的誘惑，做了很多減法，目的只有一個：跑得最快。我們知道區域性打車軟件根本活不下來，跑到全國第一覆蓋率是最重要的，相比覆蓋率，核心重點城市的優先級更高。
滴滴第一天就選擇在北京創業，也是歪打正著，盡管城市越大，匹配難度就越大，但是先占領了這個戰略要地對我們有非同小可的價值。當然首先要面對的就是要和搖搖招車的正面競爭。
這家公司產品推出比我們早，融資比我們順利。它和我們的早期目標一樣，是要讓更多的出租車司機安裝上自己的軟件，因此地推團隊都擺個桌子，在火車站、機場等出租車聚集點推廣產品。
起步后，我們迅速占領了除首都機場T3航站樓以外的所有重要據點，搖搖則跟一家機場第三方公司簽了協議，把控了三號航站樓。
T3這個地點很特殊，每天的出租車吞吐量超過兩萬，相當于北京其他聚集點車輛數量加一起的總量。這是一個至關重要的陣地，沒有占領這里是最讓程維睡不著覺 的。
我們商量再三，沒有采用跟搖搖一樣的方式去找第三方合作，因為擔心這種合作有不確定性風險。后來，機場管理部門接到了投訴，搖搖的這個推廣點被取消了。當 它再去瘋狂地尋找其他入口時，我們守住了自己的陣地。
之后在北京的數據，我們逐漸超過了搖搖。利用了逆襲搖搖的這次機會，我們開始了B輪融資，并做出了我 們最糾結的融資決定——接受騰訊的投資。
此時滴滴受到了很多VC的追捧，當然也包括騰訊。因為我們不想在B輪的時候就站隊，所以我們一開始沒有想過拿騰訊的錢。
在騰訊副總裁、騰訊產業共贏基金董事總經理彭志堅的努力和撮合之下，程維和我有了一次跟馬化騰面談的機會。進門之前我們達成默契，就是不給
